编者按：呈线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。
为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第十三期，如下。
本期我们介绍在现代渠道客户的新品上市计划。
从全国快消品的统计看，新品成功概率不足1%，所以新品大概率是要失败的，即便是公司寄予厚望的产品，花了大力气搞研发，花了大价钱做推广，结果都是失败多成功少！
为什么？
新品从研发、生产、储运、市场、销售，哪个环节出了问题都可能导致失败。
本期着重研究的不是公司新品上市计划，而是在公司计划向下延伸的客户新品上市计划。
一般情况下公司新品上市计划做得非常专业，容易被忽视和出问题的是客户上市计划，因为销售团队都在拿公司的计划做执行。
公司新品计划最大的特点是以公司内部为主，针对的是部门和渠道，用在一个客户身上，颗粒度不够细，如果销售团队照抄公司的计划，在这个环节更容易出现问题。
在现代渠道
客户上市计划是否有效？
我们经常遇到的问题，是客户采购在没有完全了解产品特点的情况下，客户经理还没有全面讲解（没有经过专门的提前演练，讲解不会很到位），采购经理就从片面角度理解，下了定义，说不会全力推广。
从全国团队到区域团队，再到省级团队，90%的团队没有在客户新品计划中做细，几个全国性大连锁还可以，客户经理在客户总部正式介绍产品特性、适合人群等等，也会拿样品给客户尝试。
但到了省市场，客户新品计划也是表现为少数几个大客户做得好、其他客户逐级递减。
? 没有充分跟采购沟通
? 没有在供应链环节做好
? 没有按照年度目标获得销量
? 门店执行没有到位
总之，对于大部分重点客户而言，做得不够细，不够专业。
总经理和总监看到的新品报告都是周转不好销量不好，但背后有很多高管并不知道的状况出现。
客户上市计划是公司管理的盲区，本期将重点介绍如何做好客户上市计划，为新品成功增加更多概率。
为什么一定要做新品？
从公司发展的角度看新的渠道、新的客户、新的产品会给公司带来源源不断的可持续增长的增量，新品对公司的重要性大家都非常清楚。
从客户的需求看，客户也需要通过新品来获得增量，从客户的KPI中规定了新品的指标，并且强制实行产品的末位淘汰，为新产品留下销售空间。
从销售团队看，现在的爆品就是曾经的新品，新品是新的增量，可持续增长的动力，很多人不愿意在新品上付出精力，没有发展眼光，只想当月完成目标，不愿为新品做更多的付出。
为客户制定的新品计划
1、公司的新品计划与客户新品计划的区别
一般讲，普通客户按照公司的新品计划就可以了，因为大部分客户业务操作相对简单所以不需要更细致的计划。
现代渠道客户就不一样了，客户管理正规且专业，有自己的产品管理规则，需要专门为客户制定新品计划。
我用一张图来给大家呈现两者的差异：
公司新品上市计划包括了产品计划的7个要素，和行动计划的5个要素，行动计划是针对不同渠道或全市场的通用方法。
现代渠道客户计划也包括了产品的7个要素，最大的区别在于行动计划中是7个要素并且每个要素都是针对客户采取的行动，下面我给大家详细地分享一下。
2、产品7要素
1）产品特点：包括上市背景、消费者的需求、产品特性等因素；
2）上市时间和期间：包括上市的时间，有些新品属于季节性或短期产品，说明上市开始和结束时间；
3）适合人群：产品适合的人群，例如年龄、行业、性别等；
4）适合消费场景：在什么场景消费，例如出门在外或宅家休闲等；
5）包装：产品包装包括小包装、家庭装、整箱装等；
6）品牌：属于哪个品类、品牌名称等；
7）价格：不同包装和品牌的价格等。
客户新品计划的产品7要素完全可以复制粘贴公司的产品要素，接下来介绍区别最大的行动7要素。
3、行动计划7要素
对比公司的计划以对内为主对外为辅的特点，而客户计划在7要素中的每一项都跟客户有关，这非常重要，公司新品计划在客户层面的成败，往往被管理层忽视，也被销售团队忽视。
1）新品目标
在跟客户的年度目标中，要让客户清楚了解现在的销售进展，以及这款新品带来的预估销量。
实际上，客户经理往往想的是新品给这个月带来的销量，而并没有涉及到全年的销售目标。
我们很多工作都跟年度目标关联，新品也是一样。
这一细节从差别看就是做与不做的事情，实际上体现了在客户经理头脑中对宏观的把控，规划能力的高低，可以以小见大。
新品除了销量目标以外，还有诸如铺货目标、地推陈列目标、货架排面目标。
关键点：采购经理平时很忙，要做的事情很多，不会专门去查每一个供应商的年度目标和进度，如果客户经理这时告诉TA，采购经理会记住。
采购经理对你的专业评价是从一点一滴中积累起来的，这一点会起到潜移默化的作用。
采购经理一般会管理几百个供应商，很多细节照顾不过来，我们提倡保姆式服务，让采购做到省心、安心和放心，你做得越多，得到的回报也越大！
2）市场资源：
资源包括通用资源，例如电视或多媒体的推广，上市即有热门综艺植入，持续KOL，话题种草等等。
独有资源包括给客户新品首发、KOL探店，大型活动例如奥运会或世界杯等宣传资源。
陈列和活动资源：用于该客户在门店的陈列和活动费用，门店的陈列执行计划。
关键点：为客户争取更好的“独有”资源，是你的客户计划中非常重要的内容，不一定每次都能争取到，但你为客户的努力，客户都会看在眼里，记在心上。
资源永远是争来的，从做计划的时候就已经开始了！
对于客户而言，如果能成为供应商的战略合作客户，有资格制定联合生意计划（JBP）也会获得供应商更多的独家资源。
3）门店执行要点
包括门店排面的要求，地堆陈列要求，新品活跃率等等，执行要点是对排面、地堆等陈列要求在每个门店的细化，让陈列及时地、准确地、100%门店覆盖，这对新品的周转至关重要！
关键点：执行要点为采购经理给门店下达执行要求。采购经理在获得供应商资源后，有义务和责任督促门店执行，执行要求越细致，更便于采购经理与门店督导沟通，与门店沟通，大家齐心协力，最后做好执行的可能性就会越大！
4）市场活动
包括线上的O2O和线下的消费者活动，相信大家对此相当熟悉了。
执行要点：O2O活动是非常好的宣传新品的方式，越来越受到重视，新品上市可以做一定的优惠，例如“新品尝鲜，立减X元” 以满足更多消费者尝试新品的需求。
5）奖励活动
包括总目标的奖励和分门店奖励，一般用于规模大的新品，只有将新品任务分解到门店才有奖励。
6）新品建档及跟踪
新品建档及追踪是计划中非常重要的部分，包含内部的KA部门、销售运作部门、品控部门、市场部，和外部的客户在新品建档的进度。
很多部门的工作要倒推60天开始去做，例如品控部门的企业标准报告和质检报告，市场部的样品、质检报告、相关证照。
外部客户系统包括了新品建档的进度，上货架以及开仓的进度，最后要获得有效订单。
关键点：对内，获得新品上市相关报告、证照等资料，是在重点客户尤其是大型连锁客户让新品准时上市的先决条件。
对外，每个客户都有自己的新品上市流程，如果客户经理不熟悉操作，会卡在某个环节，影响新品上市的进度。
7）新品卖入培训
新品卖入通过演练获得跟客户沟通的方法，以赢得客户的认可和支持。包括7+7要素的内容，如何解答客户异议、如何顺利卖入等等。
新品卖入其实对所有客户都需要进行演练，可能对于传统食杂店这样的小店，方法和技巧相对简单，但对于大客户就需要花一些时间进行演练了。
绝大部分客户经理都忽视了这个环节。
为什么？
我们经常看到的是客户经理刚介绍几句产品，就被采购经理打断，采购经理会直接按照自己的理解去解读新品。
这时候如果进行了演练，客户经理会从容面对；如果没有演练，客户经理只能用“新品买点很好，上市力度很大，价格优惠”等苍白无力的解释抵抗采购经理的疑虑和提问。
再者就是直接压一单货结束，让新品积压的库存一压就是一年！
就这样，老板辛辛苦苦推动的新品上市，就这么草草结束了......
如何做到专业细致地产品卖入呢？通过角色扮演，在内部反复演练是简单且有效的方法。
首先介绍清楚新品的7要素，关键要解答客户的疑问，客户经理面对采购的疑问往往不敢直接面对，这会减弱客户卖新品的信心。
了解客户需求，将客户的需求与新品的优势相结合，让客户有推动新品的动力和愿望。
在资源上进行交换，例如通过明星网红到店活动、新品首发、奥运资源等，获得客户在陈列、活动排期、场地上的支持。
上述仅举例说明，大家可以看到很多都是细节，而专业都体现在这些细节中了。
写在最后：
公司新品上市计划与客户新品上市计划主要区别在行动计划，后者为7个要素，都涉及跟客户相关的内容。
销售团队会根据经验把公司计划用于每个客户身上。但现代客户由于其自身的专业性高，需要制定专门的客户上市计划。
客户计划中最重要的是新品目标跟全年目标的结合、新品上市的追踪以及新品卖入的技巧演练。卖入演练是提高专业技能非常好的方法。
来源：新经销（ID：New-distribution）
作者：曹扬
标签： 呈
